我和大家交流的问题有三个方面，首先是行业环境的变化，第二是关于行业如何应对的思考，再就是物业服务企业应该怎么样应对这种行业变化。 行业环境的变化 大家都知道世界上唯一不变的就是变化，达尔文提到能够生存下来的并不是那些最强大的，也不是那些最聪明的，而是那些对变化能做出快速反应的。
我们看看这个行业里面变化的趋势是什么，首先是生产要素成本快速上涨，行业的生存艰难。同样是服务行业，但是和其它服务行业不一样，我们这个物业服务行业里面不能够把生产要素的成本上涨快速转移到消费者身上，不像餐厅，如果今天菜价涨了，餐厅第二天就可以把菜牌上的菜价涨上去，这就是我们的困惑，在成本快速上涨的情况下所面对的困境所在。这几年，最低工资成本上涨很厉害，以深圳为例，2004年只有600多元钱，到了2013年，已经涨到了1600多元钱，翻了好几倍。其次是能源性生产要素成本上涨幅度很大。上涨的原因除了能源的稀缺性之外，还有人们环保意识的不断增强。其实，在物业服务公司的成本构成里，60%到70%是员工成本，10%到20%是能耗性成本，只有剩下百分之十几的成本是我们可以主动调整的。
第二个方面的趋势是现代科技的快速发展。很多物业服务企业不仅仅做物业管理，还做了和物业管理相关的业务，这是一种趋势，是我们可以看到的趋势。从另一个行业里面也可以看到，比如说通信业，现在我们可以看到像通信业和相机的关系，以前通信业和相机业没有什么关系，但是现在手机里面也实现了照相功能，这些都说明产业在逐步融合的问题。
生产商更注重能够满足消费者精神层面的需求，使得它的品牌更容易形成，所以商业社会里面，功能性的消费诉求正在向体验式的消费诉求转移。还有电商的发展，电商有很强的优势，但是它缺少了接地气的优势，所以今后以社区为节点的网络化商业形态会快速形成。
我们刚才看到两个趋势，一个是生产要素的快速上涨，第二个是现代科技的快速发展。成本的上涨和科技的应用这两个趋势应该是可以相互抵冲的，就是我们目前面临着机遇和挑战。
行业如何转型升级
我们提出需要转型升级，就是要通过开源节流使传统的物业服务业向现代物业服务业转型，是行业应对环境变化的必然选择。我们看看行业之外走在前面的企业是怎样来转型升级的。
以前国有银行只有四家，存储量不是很大，因为老百姓的生活条件不是很好，但是随着老百姓生活的富裕以及存储业的快速发展，国家对金融行业的政策也逐渐放宽了，所以业务大的时候我们增加营业网点，增加营业空间，配置更多的营业人员。但是这个环境也是在不断变化，人力资源的成本也在快速上涨，竞争也越来越激烈的。我们可以看到银行里面采用自动存取款机降低人工成本，也用网络的平台降低成本，这是银行的升级过程。我们也知道银行最早只有存储和放贷的业务，但现在的银行通过投资理财、信用卡等等也在核心业务的周边进行业务扩展，这些都是银行应对环境变化所做出的调整。
我们再看看我们物业管理行业里面应该怎样转型升级，我们认为行业转型有两个方面是最紧迫的，一是业务结构或者服务形态的转变，二是盈利模式的转变。业务形态的转变，我们希望通过应用物业管理的核心资源以及员工和客户对市场融合的趋势，大力发展物业延伸服务。任何一个商业价值都是通过资源的转换获取的，这就要求企业里面要拥有这部分资源，然后有让这部分资源转变为价值的能力。物业管理这个行业有哪些核心资源，一个是员工资源，第二个我们掌握了终端的客户，所以我们要利用这种核心资源顺应市场形势大力发展延伸服务，使得我们的总体收入不断增加。
第二个方面是盈利模式的转型，现在很多物业服务企业采用包干制的物业管理服务，我们是否可以通过年度计划、月度计划，按照计划向业主要钱，然后到年底进行结算，财务公开，完全是透明的，收取一定的酬金，这样我们就能够将物业服务资金筹措及管理费上调的责任转移给业主方。再一个问题是升级，任何资源转化都需要能力的升级，一个是员工能力的升级，一个是企业组织能力的升级，员工的能力升级需要员工有更宽的知识结构，这个行业的转型也需要具有更宽知识结构的人才来支撑。同样，我们需要从一些新型的其它业务或业务形态里面寻找新的利润增长点，当然这需要业主具有更强的需求能力，也需要我们围绕满足客户多层次的需求来做文章。简单的说就是需要我们具有更快更高的服务创新能力。关于组织的能力升级，我认为组织应该具备更强的现代科技应用能力，第二是具有更灵活的组织协同能力，社区内部需要人性化、网络化的管理模式进行管控，第三是需要更宽的跨界资源整合能力。
长沙物业的转型升级实践
我想从两个方面给大家介绍长城物业转型升级的经验，一是业务的转型，一是新技术的应用。我们现在社会里面有很多新技术可以应用，但是作为物业服务企业哪些技术可以应用需要我们进行比较和筛选。我们提出来一个筛选原则，就是能否提高物业费收缴率、能否扩展收入来源、能否提升顾客满意度、能否降低物业服务成本，还有能否提升员工的士气。这里面如果得到肯定回答的话，那我们的这种新技术就应该可以大力进行推广和应用。
长沙物业这几年在提高物业收费率、扩展收入来源、提升顾客满意率、降低物业服务成本、提振员工士气方面也取得了一定的成就和效果。因为新技术的应用，我们分流了管理人员和操作人员，就这一块我们每年削减的营运成本是3000多万元，顾客满意度指数也得到了快速的上涨，员工的满意度、敬业度也得到了很好的体现。新技术的运用使得我们的工作流程得到优化，可以进行自动化、流水线的作业，完全颠覆了原来的金字塔式的组织结构，大量节约了人力成本和管理成本。
长沙物业转型升级的第二个方面体现在服务业态的转型，就是业务结构的转型。长城物业一直重视战略管理，从2002年开始就参加了国家质量奖的评选活动，我们知道战略对于企业的可持续发展具有非凡的重要性。所以在我们的企业发展规划中，长城物业的发展战略是相互促进和相互依存，我们的核心业务是物业管理，同时也做和物业管理相关的业务。
在这个业务形态的转型过程中，我们着力打造两个商业生态圈，一个是物业服务的生态圈，一个是社区商业的生态圈，这两个生态圈是相互耦合、相互促进、相互依存的关系。我们首先看物业管理生态圈，我们物业服务公司有哪些人，这些人需要什么，我们要做哪些事情，这就是我们打造这个生态圈的起点，所以我们提供了在线的学习系统，也就是能力成长的系统，其实就是为员工提供知识性的服务。这个系统是我们的核心价值创造系统。我们构建这样一个平台，是希望以平台转型升级为工具，降低物业服务成本，拓展物业服务业务，提升业主满意度。
这个生态圈的价值链是这样形成的，一是通过在线学习将员工碎片化的时间用在知识上，通过动漫、游戏等学到专业知识，二是升级传统的物业服务，就是再造我们的核心价值，我们通过PMS、CRM和呼叫中心来实现。最后通过设计U—Mall的加盟，我们让一些物业服务企业加盟，通过线上线下的平台提供个性化的服务，这就是我们的业务结构。我们希望和很多物业服务公司结盟，共同创造价值，共同来发展物业管理的生态圈。
第二个生态圈里面，我们以社区终端最后两百米渠道为支点，我们以社区业主的消费作为一个核心，构建一个线上网站平台，吸引诚信商家，为诚信商家提供销售渠道服务，为物业服务企业盈利提供支持。这个社区商业生态圈里面有几个构成，就是业主消费者通过移动终端、网站和呼叫服务中心还有我们的物业服务人员将需求输入到系统里面，系统就可以即时提供服务。
最后，为了行业的未来，也为了企业的生存和发展，我们应该勇于面对挑战，勇于变革，拥抱未来，我们需要全新的思维方式，以合作共赢的理念，资源整合的能力和跨界协作的模式共同推动物业管理向现代服务业转型升级。
您现在的位置：